„Cash is king.“
Der bekannte Begriff des Working Capital ergibt sich aus der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Bei stetig steigendem Kostendruck gestaltet es sich zunehmend schwieriger, gesteckte Renditeziele auf das eingesetzte Kapital zu erreichen.
Im Umlaufvermögen gebundene Liquidität fehlt oftmals spürbar im Jahresergebnis und bietet somit enormes Potential Kapital freizusetzen.
Schätzungen zufolge haben alleine die 1.000 führenden Unternehmen Europas ein Working-Capital-Potenzial von mehr als 500 Mrd. Euro, das nur darauf wartet, gehoben zu werden.
Best-Practice-Unternehmen haben dabei nicht das Ziel, das gesamte Geschäft durch ihre Lieferanten finanzieren zu lassen. Vielmehr wird durch die Balance von Forderungen und Verbindlichkeiten bei gleichzeitig optimalem Bestandsniveau ein partnerschaftlicher und reibungsfreier Ablauf ermöglicht, der den Cash Conversion Cycle optimiert. Auf zunehmend globalisierteren und komplexeren Märkten ein klarer Wettbewerbsvorteil.
Typische Wirkungen einer Working Capital Optimierung sind:
- Hohe freisetzbare Liquidität in den Forderungen und Beständen
- Signifikante Reduzierung der Zahlungsziele
- Optimierte Abwicklung von Zahlungsprozessen (insbesondere Verbindlichkeiten und Forderungen)
- Rentabilitätserhöhung
- Freisetzung von Kapital für Investitionen
- Verbesserung der Key Performance Indikatoren
- Optimierung von internen Prozessabläufen
- Identifizierung externer Faktoren, welche das Working Capital belasten
- Identifizierung von Soll/Ist-Abweichungen bei den Working Capital-Zielen
- Erkennung von Veränderungen in verschiedenen Reporting-segmenten (Region, Verantwortlicher, Marktmacht, Kunde/Lieferant, etc.)