Die nachhaltige Restrukturierung eines Unternehmens

Die nachhaltige Restrukturierung eines Unternehmens

Die nachhaltige Restrukturierung eines Unternehmens
– kein Terrain für Aktionisten und Schönredner

von Arne Meyer, Senior Manager candidus GmbH, Januar 2022

„Glaube nie, oben angekommen zu sein, denn so fängt der Weg nach unten an“.

Reflektiert man die Jahre 2020 und 2021, so hat diese altbekannte Weisheit auch heute nichts von ihrer Richtigkeit und Bedeutung verloren.
„Deutsche Konjunktur so gut wie nie zuvor“, so propagierten noch vor geraumer Zeit bekannte Nachrichtensender. Die wirtschaftliche Situation in Deutschland wird nach wie vor von der Corona-Pandemie gekennzeichnet. Eine vollständige Normalisierung ist bis Mitte 2022 nicht zu erwarten. Lieferengpässe behindern vorerst weiter das verarbeitende Gewerbe. COVID-19 hat als exogene Größe in kürzester Zeit existenzbedrohenden Einfluss auf die deutsche Wirtschaft und deren Unternehmen genommen.

Eine nachhaltige Restrukturierung zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit kann das Überleben krisengeschüttelter Unternehmen sichern.

Es empfiehlt sich die Einbeziehung eines 5-Punkte-Plans:

# 1
Krise erkennen – Veränderungen wollen – Richtungswechsel einleiten

Führungsebenen müssen jetzt Entscheidungen für die Zukunft ihres Unternehmens und deren Geschäftsmodelle treffen, solange ihnen noch die Zeit dafür gegeben ist. Denn eines ist sicher: Das Geschäftsumfeld hat sich grundlegend verändert und wird den Status wie „vor der Pandemie“ nie mehr erreichen. „Immer weiter so“ ohne jegliche Fantasie für den nachhaltigen Umbau eines Unternehmens, mit der Hoffnung, alle Herausforderungen werden sich von allein oder mit Hilfe des Staates erledigen, wäre unverantwortlich gegenüber den Stakeholdern. Ohne die Einleitung eines strategischen Richtungswechsels droht den krisengeschüttelten Unternehmen die Insolvenz und dies gilt es zu vermeiden.

# 2
Nachhaltige Unternehmenssicherung vor reaktivem Handeln

Jahrelange Versäumnisse, wie fehlendes Risikomanagement, mangelhafte Kennzahlensysteme, Ignoranz gegenüber der Digitalisierung, inkonsequente Globalisierung, veraltete Produktportfolios, verkrustete Organisationsstrukturen, fehlende Finanzierungskonzepte und nicht konsistente Prozesslandschaften in der Supply-Chain, konterkariert von einer jahrelang boomenden Wirtschaft, können auf Dauer nicht durch Schönrednerei und Aussitzen kaschiert werden. Fehlende „PS“ für wettbewerbsfähige Performance durch hektisches und plumpes Cost-Cutting ad-hoc aufzuholen, um eine G&V kurzfristig in strahlendem Licht erscheinen zu lassen, wäre offen gesprochen „dilettantisch“. Was heute unüberlegt vom Unternehmen „abgeschnitten“ wird, ohne das ganzheitliche Geschäftsmodell im Blick zu haben, kann mit dem Wiederanspringen der Konjunktur existenziell vernichtend sein.

# 3
Überprüfung des Geschäftsmodells – ganzheitliche Transformation mit Weitblick

Ist ein Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell in eine existenziell bedrohliche Schieflage gelangt, ist mit ganzheitlichem Ansatz ein grundlegender Richtungswechsel zu überdenken. Es gilt, das „verbrannte“ Geschäftsmodell auf eine neue und zukunftsfähige Ebene zu transformieren.
Vision, Mission und Strategie sind grundlegend zu hinterfragen.
Sämtliche „Umsatztreiber“ und deren Einflussgrößen auf das Leistungsangebot gehören auf den Prüfstand. Es gilt zu analysieren, ob das Unternehmen noch die richtigen Produkte oder Serviceleistungen in geeigneter Art und Weise sowie Geschwindigkeit auf dem relevanten Markt erfolgsorientiert vertreiben kann. Neben den „Umsatztreibern“ sind sämtliche „Kostentreiber“ der Wertschöpfungsebenen wie Personal, Technologien, Supply Chain und deren Prozesse zu überprüfen. Die Frage nach dem „was wird wie produziert“ muss von der Basis aus neu ermittelt werden.

# 4
Sicherung der Finanzierung

Eine Transformation benötigt mitunter erhebliche monetäre Mittel. Auch darf nicht vergessen werden, dass das laufende Geschäft in der Transformationsphase finanziert werden muss. Dies gilt es eng und frühzeitig mit den Financiers mittels einer Liquiditätsplanung abzustimmen.

#5
Offene, transparente Kommunikation zu Stakeholdern

Alle involvierten Parteien müssen vollumfänglich in den Change-Prozess des in Schieflage geratenen Unternehmens einbezogen werden. Eine ehrliche, offene und zielgerichtete Kommunikation gegenüber allen involvierten Parteien ist dringend zu empfehlen!

Zusammenfassend darf festgestellt werden, dass ein tragfähiges Transformationskonzept, respektive ein nachhaltiger Restrukturierungsplan eine maßgeschneiderte Lösung darstellt, die nicht von der Stange erhältlich ist, denn jedes Unternehmen agiert in seiner eigenen Art sowie Unternehmensphilosophie. Ziel einer nachhaltigen Restrukturierung muss es sein, ein krisenbehaftetes Unternehmen wieder „fortführungsfähig“ zu gestalten, d.h. eine potenzielle Insolvenzgefahr zu beseitigen und mit der notwendigen, zum Geschäftsmodell passenden Finanzierung auszustatten sowie es in einer angemessenen Zeit wieder profitabel auszurichten. Sind die Financiers, aufgrund einer negativen Prognose gegenüber dem Unternehmen, nicht gewillt, den Change Prozess zu begleiten und ist das Unternehmen nicht in der Lage, die Transformation sowie das laufende Geschäft aus eigenen Mittel zu bestreiten, könnte dieser Change Prozess im Rahmen des Insolvenzrechts umgesetzt werden. Hier bestünde grundsätzlich die Möglichkeit eines Insolvenzplanverfahrens mittels Eigenverwaltung. Die dafür notwendigen Maßnahmen wären frühzeitig durch einen insolvenznahen Berater resp. Rechtsanwalt anzudenken sowie einzuleiten.

 

 

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