An das Beste glauben und auf das Schlimmste vorbereitet sein – Unternehmer und Manager brauchen Krisentraining

An das Beste glauben und auf das Schlimmste vorbereitet sein – Unternehmer und Manager brauchen Krisentraining

Von Stefan Treiber, Geschäftsführer candidus Management Consulting

 

Wussten Sie, dass die Wahrscheinlichkeit, mit dem Flugzeug abzustürzen laut IATA bei nur 0,000012 Prozent liegt? Hätten wir eine derart niedrige Rate bei Unternehmensinsolvenzen, würde uns auch die Corona-Krise nicht aus der Bahn werfen. Doch viele Eigentümer und Top Manager sind wesentlich schlechter oder gar nicht auf eine Krisensituation vorbereitet als Piloten und ihre Crews.

 

Nach zehn Jahren nahezu ungebremsten Wachstums liegen die Notfallpläne der Unternehmen, sofern es sie überhaupt gibt, in der untersten Schublade. Hinzu kommt, dass noch immer viele Unternehmer und Top Manager keine Notwendigkeit sehen, ihr Führungsverständnis zu hinterfragen und zu entwickeln. Piloten und Crews haben keine Wahl. Ein sogenanntes CRM – Crew Resource Management – ist obligatorisch und muss regelmäßig absolviert werden. Dabei geht es nicht um die Technik, sondern in erster Linie um soziale und Kommunikationskompetenz, Entscheidungsfindung und Teamarbeit. Die meisten Abstürze geschehen nämlich nicht, weil die Technik versagt, sondern der Mensch. Es werden beispielsweise Informationen nicht weitergegeben, weil jemand Angst hat, den Piloten zu verärgern oder alle konzentrieren sich auf die Behebung eines technischen Mangels und übersehen dabei, dass der Treibstoff knapp wird.

 

Handeln statt diskutieren

Ja, die momentane Krise ist schlimm und sie kam unerwartet, aber das trifft auf fast alle Krisen zu. Auch der Zusammenbruch von Lehman kam unerwartet und war in seinen Auswirkungen dramatisch. Doch wir scheinen nichts daraus gelernt zu haben. Wir hatten zehn Jahre Zeit, um uns besser aufzustellen, uns auf die nächste Krise vorzubereiten und Notfallpläne zu erstellen. Doch die meisten Unternehmen haben auf die Gegenwart gesetzt und nicht auf die Zukunft. Viele haben sogar die deutlichen Warnzeichen durch sich permanent und schnell verändernde Märkte und Rahmenbedingungen sowie neue digitale Wettbewerber missachtet. Diese Unsicherheit wird ungeachtet der Bewältigung der aktuellen Krise bleiben und Führungskräfte werden lernen müssen, damit umzugehen. Die Aufgaben sind die gleichen geblieben, aber sie müssen endlich angegangen werden.

 

Recovery ist nur der Anfang

Zunächst geht es für viele Unternehmen darum, mit aller Kraft eine drohende Insolvenz zu verhindern und die Kostenstruktur den zu erwartenden Umsatzeinbrüchen anzupassen. Das geht nicht ohne ein stringentes und intelligentes Restrukturierungsprogramm. Der Sicherstellung der Liquidität zur Absicherung des Tagesgeschäfts, aber auch zur Finanzierung der notwendigen Veränderungen, gebührt höchste Aufmerksamkeit. „In der zweiten Jahreshälfte wird es zu Härtefällen kommen, Insolvenzen werden bei einigen Firmen nicht mehr abzuwenden sein“, warnt Dr. Wilhelm Steger, ausgewiesener Restrukturierungsexperte mit langjähriger Top Führungserfahrung in der Automotive Industrie. „Die Restrukturierung muss jetzt angegangen werden, sonst ist es zu spät.“

 

Abbau, Umbau Aufbau Dreiklang der Restrukturierung

Was wir jetzt tun, um die Unternehmen zu stabilisieren, wird sie auch für die Zukunft stärken. Drei Handlungsfelder müssen daher gleichzeitig angegangen werden – Kostensenkung und Personalabbau allein springt zu kurz.:

Quelle: candidus intern

 

Abbau: Überleben sichern

Kurzfristig muss durch eine konsequente und eng nachverfolgte Liquiditätsplanung auf Basis realistischer Annahmen die Liquidität abgesichert werden. Außerdem ist die Kostenstruktur schnell an die neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Die gesamte Organisation sollte sich auf Unsicherheit einstellen, Szenarien entwickeln und deren Auswirkung auf Umsatz, Kosten und Liquidität simulieren. Entlang der Supply Chain ist Transparenz zu schaffen. Ein Recovery Programm zur Wiederbelebung der Supply Chain ist unerlässlich.

 

Umbau: Rahmenbedingungen schaffen

Die Organisation mit allen Prozessen, Systemen und der Führungsmannschaft gehört radikal auf den Prüfstand, damit die richtigen Rahmenbedingungen für die digitale Transformation geschaffen werden können. Das Unternehmen muss auf Schnelligkeit und Flexibilität ausgerichtet, die Digitalisierung auf allen Ebenen vorangetrieben werden. Eine schnellere und transparentere Entscheidungsfindung ist unbedingt notwendig. Die Führungs- und Steuerungsmechanismen sind an die neuen Bedingungen anzupassen.

 

Aufbau: Geschäftsmodell überarbeiten

Auch wenn Manager aktuell unter der hektischen Abarbeitung der Krisenlisten stöhnen, ist jetzt die Zeit, vorausschauend zu denken und die strategischen Weichen neu zu stellen. Jetzt sollten bestehende Geschäftsmodelle kritisch hinterfragt und transformiert werden. Gezielte Investitionen und die Stärkung der Innovationskraft sind dabei wesentliche Erfolgsfaktoren. Es geht insbesondere um die Lösung der Kernfragen: Welches Marktmodell ist zukunftsfähig? Mit welchen Produkten und Services kann nachhaltig Geld verdient werden? Wie sieht das „Winning“ Operating Model aus, das „total cost“ und Resilienz-Aspekte gleichermaßen berücksichtigt?

 

Krisentaugliche Manager gesucht

Der „Dreiklang der Restrukturierung“ stellt neue, große Herausforderungen an Eigentümer und Top Manager. Jetzt wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Krisenerprobte und wetterfeste Manager sind gefragt. Wer es sich auf dem Sonnendeck gemütlich macht, wird scheitern. „Durch die Krise wird es auf den Chefetagen zu Wechseln kommen. Nicht jeder Manager hat sich als krisentauglich erwiesen. Geeignete Assessments beispielsweise identifizieren die besonderen Stärken von Führungskräften, um diese gezielter einsetzen zu können. Möglicherweise muss man sich auch konsequenter als früher von einer Führungskraft trennen. Organisationen brauchen in dieser Phase Macher mit strategischer Weitsicht.“, betont Gabriele Stahl, Partnerin bei Odgers Berndtson, die ihre Klienten bei der Besetzung von Top-Positionen berät. Sascha Hackstein, Geschäftsführer von Berndtson Interim, ergänzt: „In kritischen Restrukturierungssituationen mangelt es meistens an erfahrenen, krisenerprobten Managern. Ein Interim Manager bringt Erfahrung in vergleichbaren Situationen mit, die das unternehmensinterne Management für die unmittelbar anstehenden Aufgaben nicht zur Verfügung stellen kann. Interims Restrukturierer, sogenannte CROs, gehen sofort in die Umsetzungsverantwortung und lösen das Problem schnell und nachhaltig“.

Jede Krise bietet die einmalige Chance, schon lange notwendige Veränderungen einzuleiten und sich neu und besser als zuvor aufzustellen. Dafür sind vor allem eine andere Perspektive und Mut notwendig. Der Philosoph Seneca sagte: „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.“ Oder einfacher ausgedrückt: Nur wer wagt, gewinnt.

 

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Sprechen Sie uns an! Wir unterstützen Sie gerne!

Telefon: +49 (89) 210285-0

Email: office@candidus.com

 

Photo by Felix Mittermeier on Unsplash